„Für Wunder muss man beten, für Veränderungen aber arbeiten.“
Als der italienische Philosoph Thomas von Aquin im 13. Jahrhundert diese weisen Worte von sich gab, ahnte er wohl kaum, dass sie eine passende Einleitung für ein solch modernes Thema wie die Bedeutung von Change-Management bei ERP-Transformationen sein würden.
Tatsächlich fasst das Zitat aber eine Realität zusammen, der viele Unternehmen gegenüberstehen, sobald sie einen so bedeutsamen Umbruch wie einen ERP-Wechsel durchlaufen.
Es ist längst keine Frage mehr, dass die Rahmenbedingungen für Organisationen im 21. Jahrhundert alles andere als ein idyllischer Spaziergang sind. Zeiten von fortschreitender Globalisierung, unvorhersehbaren politischen und gesellschaftlichen Entwicklungen sowie der digitalen Revolution überlebt nur, wer anpassungsfähig ist.
Vor allem jene Unternehmen, die sich flexibel und effizient auf dynamische Gegebenheiten einstellen können, werden sich langfristig am Markt halten. Doch wie schon Thomas von Aquin feststellte: Veränderungen bedeuten Arbeit.
Das ist auch der Grund, warum Neuerungen rund um eine der wichtigsten IT-Softwareanwendungen in Unternehmen nicht wie ein Wunder über Nacht geschehen. Sie müssen aktiv und bewusst vollzogen werden, was von allen Beteiligten mehr Einsatz fordert, als es bei der Beibehaltung des Status Quo der Fall wäre.
In diesem Beitrag erfahren Sie, warum sich diese Mehrarbeit lohnt und Change-Management bei ERP-Transformationen zu einer wesentlich höheren Erfolgsquote führt.
Was hat Change-Management mit ERP-Transformationen zu tun?
Hier könnte nun eine ausführliche theoretische Abhandlung folgen, die erklärt, welchen Einfluss das Change-Management auf Transformationsprozesse hat.
Doch statt trockener Theorie verwenden wir lieber ein anschauliches Fallbeispiel: Eine Organisation mit Sitz im hohen Norden, die weltweit agiert und fast jedem ein Begriff sein sollte.
Richtig, wir sprechen von der Wichtelwerkstatt vom Weihnachtsmann.
Nein, wir haben uns nicht in der Jahreszeit geirrt. Die kleinen Helferlein sind schließlich das gesamte Jahr über damit beschäftigt, die Geschenke für das kommende Weihnachtsfest vorzubereiten.
Doch obwohl das schon seit Jahrhunderten Tradition ist, geraten die Wichtel dabei zunehmend unter Druck. Es werden von Jahr zu Jahr immer mehr Briefe mit Wunschzetteln, deren Inhalt es zu lesen, zu bearbeiten und zu produzieren gilt.
Deshalb hat ihr Chef mit weißem Rauschebart eines Morgens eine Überraschung parat – ein neues Wünsche-Verarbeitungssystem, das die Weihnachtspost digital verwaltet. Der Weihnachtsmann ist sich sicher, dass die Werkstatt mit dieser hochmodernen Hilfe wieder rund laufen wird.
Aber das Gegenteil passiert. Schon kurz darauf bricht Chaos aus.
Manche Wichtel wissen nicht, wie man das neue Wünsche-Verarbeitungssystem bedient. Andere machen stoisch weiter, wie sie es schon immer getan haben. Wunschzettel werden teilweise doppelt, teilweise zu aufwendig und teilweise gar nicht bearbeitet.
Und in der Werkstatt herrscht so dicke Luft, dass sogar Rudolfs Nase blass wird.
Obwohl das System dazu geschaffen ist, die Abläufe bei der Geschenkeproduktion effizienter zu gestalten, hat es innerhalb kurzer Zeit für so viel Rückstau gesorgt, dass das nächste Weihnachtsfest gefährdet ist.
Der Grund? Auch wenn die strategische Entscheidung des Weihnachtsmannes logisch und gut gemeint war, vergaß er in seiner Gleichung eine wichtige Komponente – seine Wichtel mit an Bord zu holen.
Das wäre nicht passiert, wenn der Weihnachtsmann aktives Veränderungsmanagement betrieben hätte.
Zu einem erfolgreichen Change gehören verschiedene Bausteine. Change-Management ist ein wesentlicher davon!
Change-Management als Geheimzutat für Transformationsprozesse
Zugegeben, das Fallbeispiel ist natürlich vom Geschäftsalltag hiesiger Unternehmen weit entfernt. Es beschreibt allerdings eine Ausgangssituation, die viele Organisationen bestens kennen dürfen:
- Eine Organisation hat sich über Jahre etabliert und hierbei Strukturen, Leitbilder und Workflows geschaffen, die alle Mitarbeiter kennen und anwenden.
- Äußere Einflüsse treiben das Unternehmen an, sich weiterzuentwickeln. Bisherige Abläufe sollten idealerweise schneller und effizienter realisierbar sein.
- Damit das möglich ist, braucht es für die Umsetzung neue Strukturen und Werkzeuge.
- Das Management erkennt diesen Optimierungsbedarf und führt neue Systeme ein. Wie eben ein neues ERP-System.
Nun folgt jedoch ein wichtiges Momentum, in dem statistisch betrachtet 70 % aller Unternehmen eine Fehlentscheidung treffen (inklusive des Weihnachtsmanns aus unserem Beispiel):
Sie unterschätzen die Auswirkung von kulturellen und sozialen Aspekten bei einem Transformationsprozess.
In jeder Organisation existieren eine Reihe an inneren Überzeugungen, die das Denken, Handeln und Fühlen der Mitarbeiter beeinflussen. Dazu gehören unter anderem Gewohnheiten und Leitbilder, mit denen sich die Angestellten mehr oder weniger bewusst identifizieren.
Die Wichtel aus unserer kleinen Weihnachtsgeschichte sind das beste Beispiel. Sie führen seit vielen Jahren die immer gleichen Prozesse durch. Sie erhalten Wunschzettel, bearbeiten diese und stellen Geschenke her. Sind sie dabei erfolgreich, bereiten sie Kindern auf der ganzen Welt eine Freude. Das macht sie aus.
Die abrupte Einführung eines neuen Systems, das so stark in diese Abläufe eingreift, dass sogar ihre Rolle neu definiert werden muss, ist für die Wichtel ein Schock.
Ein Kulturschock, der praktisch immer eintritt, wenn tiefgreifende Veränderungen ohne begleitende Maßnahmen durchgeführt werden.
Und damit sind wir beim Kern der Sache angelangt…
Warum ERP-Transformationen ohne Change-Management keine gute Idee sind
Die Einführung eines neuen ERP-Systems in einem Unternehmen hat den gleichen Effekt, wie der Aufprall eines Steines auf die Wasseroberfläche eines stillen Sees.
Ein ERP-System bildet in der Regel den Kern der IT-Infrastruktur einer Organisation. Was bedeutet, dass sich nahezu alle anderen Prozesse und Arbeitsabläufe danach ausrichten.
Ist diese Struktur einmal etabliert und von den Mitarbeitern verinnerlicht, wird sie zu einem festen Bestandteil der Unternehmenskultur.
Findet nun aber eine Veränderung im Kern statt, so breitet sich deren Wirkung wellenartig auf alle anderen Bereiche aus.
Das ist der Grund, weshalb eine Umstellung des ERP-Systems wesentlich mehr beinhaltet als die reine technische oder logistische Komponente.
Es gilt auch zahlreiche organisatorische Herausforderungen auf innerer Ebene zu lösen, wie zum Beispiel:
- Eine zu geringe Anpassungsfähigkeit, über die Führungskräfte in Bezug auf die neuen Rahmenbedingungen verfügen.
- Eine eventuelle Ablehnung oder gar aktiver Widerstand von Mitarbeitern gegenüber des neu eingeführten Systems.
- Betriebsstörungen, die durch ein Versäumnis, Veränderungsprozesse frühzeitig durch aktives Change-Management zu begleiten, schnell entstehen können.
- Das Führen von schwierigen Dialogen mit Shareholder und Stakeholdern über die getroffenen unternehmerischen Entscheidungen.
Diese und weitere Faktoren führen dazu, dass mehr als die Hälfte aller Veränderungsinitiativen in Unternehmen scheitern.
Glücklicherweise lässt sich die Wahrscheinlichkeit einer solchen Entwicklung erheblich verringern. Und zwar, indem Sie alle wichtigen Akteure nicht nur abholen, sondern sie von Anfang an aktiv in die Transitionsprozesse einbinden.
Wie eine OCM-Strategie beim ERP-Umstieg weiterhilft
Organisational Change-Management (OCM), kurz auch gern einfach nur Change-Management genannt, beschreibt Strategien und Maßnahmen, die Unternehmen an einem strategischen Wendepunkt einsetzen. Ziel von OCM ist, grundlegende und radikale organisatorische Veränderungen vorzubereiten, anzunehmen und umzusetzen, wie sie zum Beispiel in der Wichtelwerkstatt stattfinden.
Das Augenmerk liegt dabei nicht allein auf strukturellen Fragen, sondern auf gleich vier Dimensionen – Prozesse, Organisation, Mensch und Technik.
Diese Elemente werden schrittweise in ihrem Ist-Zustand analysiert, mögliche Problemfelder und Ziele werden definiert und anschließend geht es in eine überwachte Umsetzung der geplanten Veränderungen.
Statt sich also von Ereignissen und eventuellen Komplikationen überrumpeln zu lassen, sichern sich Unternehmen beim Change Management mit einer mehrdimensionalen Vorbereitung und Begleitung von Veränderungen ab.
So weit, so gut. Wäre da nicht eine verhängnisvolle Hürde: Der klassische Ansatz des Change-Managements reicht für ERP-Transformationen oftmals noch nicht aus.
Ein typisches Beispiel hierfür sind die Schulungen, die viele Unternehmen durchführen, um Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem neuen System zur Ressourcenplanung vertraut zu machen.
Die Weiterbildung der Anwender ist für sich genommen natürlich ein richtiger und essenzieller Schritt. Nur wiegen sich Organisationen damit gern in der falschen Sicherheit, die Dimensionen Mensch und Technik im Rahmen eines traditionellen OCM-Verständnisses bereits ausreichend berücksichtigt zu haben.
Leider werden jedoch gängige Schulungen den vielseitigen Anforderungen eines umfassenden organisatorischen Vorhabens wie einem ERP-Wechsel nicht gerecht. Sie kratzen quasi nur an der Oberfläche, statt auch in der Tiefe zu wirken. Weshalb es später im Alltag häufiger zu Fragen, Problemen und Frustration kommt. Ein Teufelskreis, der sich trotz aller guten Vorsätze im Change Management so auch in anderen Prozessphasen und Unternehmensbereichen manifestieren kann.
Wenn den Wichteln zum Beispiel im Rahmen einer Schulung einfach nur erklärt wird, wie das neue System theoretisch funktioniert, diese es aber nicht im tiefsten Inneren verstanden haben und die Entscheidung wirklich mittragen, wird die Einführung der neuen Software scheitern. Dann setzen die Frustrationen ein, die Wichtel werden ihre Tätigkeit hinterfragen und im schlimmsten Fall das Handtuch schmeißen. Doch all das lässt sich vermeiden!
Unser Lösungsvorschlag: Gehen Sie noch einen Schritt weiter und setzen Sie auf…
Spezifische Change-Management-Strategien bei ERP-Transformationen
Allgemeingültige, starre Vorgehensweisen werden Sie in einem so komplexen Projekt wie einem Wechsel des ERP-Systems nur bedingt unterstützen.
Viel nachhaltiger ist es hingegen, eine spezifische Change-Management-Strategie zu erstellen, die vollumfänglich auf Ihre individuelle Situation und die besonderen Merkmale einer High-Level-Transformation ausgelegt ist.
Diese sollte unter anderem folgende Aspekte umfassen:
- Den aktuellen Stand Ihres Unternehmens bewerten – Durchleuchten Sie ehrlich Ihre Ausgangslage, Ihre Vision hinsichtlich der geplanten Veränderung und wo diesbezüglich derzeit noch Defizite und Handlungsfelder bestehen.
So hätte der Weihnachtsmann vor der Implementierung der neuen Software beispielsweise überlegen sollen, welche Hindernisse auftreten könnten und welche Wichtel vielleicht besonders schwer zu überzeugen sein werden. - Ein Change-Team initiieren und etablieren – Holen Sie sich fachkundige Unterstützung und beziehen Sie bereits bestehende Akteure wie Führungskräfte, Mitarbeiter und Partner in die Steuerung und Umsetzung des Wandels ein.
Hierbei hätte der Weihnachtsmann die Leiter der einzelnen Abteilungen und wichtige Mitarbeiter, die einen großen Einfluss aufs Team haben, vor der Umstellung der Software mit ins Boot holen können. Somit hätte er nicht nur die Akzeptanz für sein Vorhaben erhöht, sondern gleich die Nähe zu seinem Team weiter verbessert. Die Wahrscheinlichkeit, dass so aufkommende Probleme viel eher gelöst werden, steigt also gewaltig. - Den Change vorbereiten – Planen Sie jede Phase und Dimension der Veränderung erschöpfend, ohne dabei jedoch nicht den Austausch mit allen Beteiligten zu vernachlässigen.
Gemeinsam mit dem Change-Team hätte die Umstellung der Software durchgeplant werden können. Durch die verschiedenen Sichtweisen auf die Situation, wären weitere mögliche Probleme ans Licht gekommen, die der Weihnachtsmann so gegebenenfalls einfach übersehen hätte. Diese hätten frühzeitig aus dem Weg geräumt werden können, was nicht nur die Zufriedenheit der Wichtel erhöht, sondern auch jede Menge Zeit und Geld gespart hätte. Eine Win-Win-Situation also! - Den Change meistern – Verfolgen Sie die Schritte der Umsetzung kontrolliert, dokumentieren Sie Ihre Erfahrungen und feiern Sie Erfolge ganz bewusst mit Ihren Teams.
Wäre der Weihnachtsmann strukturiert mithilfe seines vorher erstellten Plans und mit einem starken Team im Hintergrund vorgegangen, hätten wir sicherlich nicht von dem Software-Chaos berichten können. Dann hätte der Weihnachtsmann die Arbeitserleichterung und sein grandioses Team feiern können (und sollen) und das Weihnachtsfest wäre vermutlich so gut, wie noch nie zuvor über die Bühne gegangen. - Gängige Fehler vermeiden – Schließen Sie typische Faktoren für Störungen der ERP-Transformation von vornherein aus und minimieren Sie dadurch das Risiko für ein langfristiges Scheitern. Mit einem guten Change-Management wären dem Weihnachtsmann weitere, gängige Fehler gar nicht passiert. Diese alle aufzuzählen, würde den Rahmen dieses Blogbeitrages sprengen. Das sollte Ihnen jedoch keine Sorgen bereiten: Sie können einfach unterbunden werden, wenn man sie kennt!
Sie möchten gern wissen, wie Sie das konkret angehen und dabei weitere Fallstricke vermeiden können? Dann kontaktieren Sie uns!
Gern lassen wir Ihnen kostenlos unser exklusives Whitepaper zum Thema zukommen oder beraten Sie auf Wunsch in einem ersten Orientierungsgespräch.
