Die Rolle des mittleren Managements in Change-Prozessen 

Um die Rolle des mittleren Managements in Change-Prozessen zu verstehen, lohnt sich ein Blick in die Pädagogik. Denn wäre ein Unternehmen eine große Familie, so wäre das mittlere Management zweifellos das Sandwichkind.  

Nicht nur, weil es in seiner Funktion zwischen der Belegschaft und dem Top-Management steht. Sondern auch, weil es – ganz dem Klischee des Sandwichkinds entsprechend – nicht immer die Aufmerksamkeit erhält, die es verdient.  

Die Führungskräfte des mittleren Managements sind diejenigen, die Strategieentscheidungen in die Tat umsetzen. Sie sorgen dafür, dass Abteilungen und Teams effizient an den Unternehmenszielen arbeiten, die vom Top-Management festgelegt werden.  

Doch trotz dieser wichtigen Funktionen stehen sie dabei in der Regel nicht so sehr im Rampenlicht, wie die obere Führungsebene. 

Und das ist auch der Grund, warum in Transformationsprozessen das mittlere Management nicht so stark berücksichtigt wird, wie es angesichts seiner wichtigen Brückenfunktion angemessen wäre. 

Deshalb widmen wir uns in diesem Beitrag der tragenden Rolle des mittleren Managements in Change-Prozessen und zeigen Ihnen, weshalb es der Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg von Transformationsvorhaben ist.   

 

 

Das mittlere Management als Brücke im Unternehmen

Das mittlere Management nimmt im Unternehmensgefüge eine besondere Stellung ein. Es sorgt dafür, dass die auf der Top-Ebene getroffenen Entscheidungen von der Belegschaft in die Praxis umgesetzt werden.  

In anderen Worten, Führungskräfte auf der mittleren Ebene sind Vermittler, die strategische Ziele in operative Abläufe übersetzen. Dabei müssen sie nicht nur die Vorgaben des Top-Managements einhalten, sondern auch den Bedürfnissen der Mitarbeitenden in verschiedenen Abteilungen gerecht werden.  

Neben dem Alltagsgeschäft kommt diese einzigartige Brückenfunktion vor allem bei Change-Vorhaben zum Tragen. Denn gerade in tiefgreifenden Transformationsprozessen ist es von enormer Bedeutung, dass strategische Unternehmensziele, die die leitende Ebene vorgibt, von allen Mitarbeitenden verstanden und effizient umgesetzt werden.  

Doch die Sandwich-Rolle des mittleren Managements in Change-Prozessen ist keine einfache. Es befindet sich in einer Position, die gleich mehrere Herausforderungen mit sich bringt:  

 

Erwartungshaltung 

Mit den Anforderungen, die sowohl das obere Management als auch die Mitarbeitenden an Führungskräfte der mittleren Ebene stellen, geht großer Druck einher. Sie müssen über ein tiefes Verständnis für die Strategie und Vision des eigenen Unternehmens verfügen, während sie gleichzeitig die zahlreichen operativen Arbeitsabläufe des Alltags steuern. Belastungsgrenzen sind hier schnell erreicht.  

Zusätzlich zu diesen hohen funktionalen Erwartungen haben die Führungskräfte des mittleren Managements auch eine Verantwortung auf der persönlichen Ebene. Sie müssen in ihrer Vorbildfunktion vorangehen und den Mitarbeitenden als Orientierung dienen. Dazu gehört das Verkörpern einer positiven Einstellung gegenüber den Transformationsprozessen, selbst wenn sie selbst nicht zu 100 % von den Maßnahmen überzeugt sind. So helfen sie ihren Verantwortungsbereichen, die Veränderungen zu akzeptieren.   

 

Schaffung eines positiven Arbeitsumfeldes  

Die Führungskräfte der mittleren Ebene sind dafür verantwortlich, eine Umgebung zu schaffen, in der ihre Teams ihre eigenen Stärken und Fähigkeiten optimal einsetzen können. Vor dem Hintergrund anhaltender Veränderungen erweist sich die Gestaltung eines solchen positiven und stabilen Arbeitsumfeldes jedoch oftmals als schwierig.  

Neue Abläufe, Unsicherheiten und daraus resultierende Konflikte können das Arbeitsklima schnell beeinträchtigen.  

Fehlende Erfahrung und Vorbereitung rund um Change-Vorhaben 

Laut einer Studie von Capgemini Consulting sind 44 % der Führungskräfte im mittleren Management schlecht auf die Durchführung und Steuerung von Veränderungsmaßnahmen vorbereitet. Ein Grund hierfür ist unter anderem, das in vielen Unternehmen das Weiterbildungsangebot für Führungskräfte des mittleren Managements eher beschränkt ausfällt.  

 

Konstruktive Kommunikation 

Führungskräfte des mittleren Managements sind diejenigen, die geplante Veränderungsvorhaben an die Mitarbeitenden kommunizieren müssen. Das bedeutet, sie geben alle wichtigen Informationen weiter. Und zwar so, dass Unternehmensziele, die im ersten Moment komplex oder nicht ideal erscheinen, von der Belegschaft verstanden und akzeptiert werden können. Damit das gelingt, benötigen diese zunächst die entsprechenden Informationen und Kompetenzen und auf der anderen Seite braucht es vor allem Vertrauen,  und individuelle Wertschätzung.  

Hierfür sind sowohl eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit, als auch Verhandlungsgeschick gefragt. Denn gelingt das Vermitteln zwischen der Top-Managementebene und der Basis des Unternehmens nicht, ist der Erfolg eines Change-Prozesses von Anfang an gefährdet. 

 

Ängste und Widerstände  

Veränderungsprozesse verursachen häufig Unsicherheiten und Ängste bei den eigenen Teams. Diese Zustände reduzieren nicht nur die Motivation und Zufriedenheit der Belegschaft. Sie können sich zudem schnell in offene Widerstände oder gar Konflikte weiterentwickeln.  

Damit es nicht so weit kommt, ist es entscheidend, dass Team- und Bereichsleitende effektive Kommunikation einsetzen sowie auf individuelle Bedenken eingehen. Doch Zeitdruck, Überlastung oder gar die eigenen Bedenken können für die mittleren Führungskräfte Hürden darstellen, um die nötige Empathie und Überzeugungskraft zu zeigen. 

 

Strategien für ein erfolgreiches mittleres Management in Change-Prozessen

Tiefgreifende Transformationen in Unternehmen sind in Zeiten der Digitalisierung, Globalisierung und eines anhaltenden Innovationsdrucks längst keine Neuigkeit mehr. Um diesen dynamischen Entwicklungen gerecht zu werden, müssen alle Beteiligten sich kontinuierlich weiterentwickeln und flexibler werden. So auch das mittlere Management.  

Die Führungskräfte balancieren ständig zwischen der Sicherstellung einer positiven Reputation und der Vereinbarkeit von Nachhaltigkeit und Erfolg, Home und Office, Familie und Karriere sowie Work und Life. Sie befinden sich dadurch gleich in mehreren Spannungsfeldern:  

• Zwischen den Anforderungen des Top-Managements und der Mitarbeitenden. 

• Zwischen den Abläufen der Gegenwart und den Zielen der Zukunft. 

• Zwischen den eigenen Interessen und denen des Unternehmens.  

• Zwischen der Sicherstellung der Stabilität und der Einführung von Innovation. 

   

Diese so zu navigieren, dass Change-Vorhaben gelingen und nicht scheitern, ist die eigentliche Schlüsselrolle des mittleren Managements.  

Und dabei kann das Top-Management eines Unternehmens seine mittleren Führungskräfte unterstützen, indem es ihnen nicht nur die notwendigen Ressourcen, sondern auch klare Handlungsanweisungen für das Change Management zur Verfügung stellt:  

 

1. Offene Kommunikation mit den Teams 

Als Bindeglied zwischen der Führungsebene einer Organisation und den Fachbereichen ist es von entscheidender Bedeutung, dass Mittel-Manager als Sprachrohr und Vermittler agieren. Das gelingt jedoch nur, wenn sie beiden Seiten regelmäßig klare Informationen über den Veränderungsprozess sowie dessen Auswirkungen weitergeben.  

Achten Sie deshalb darauf, dass Ihr mittleres Management mit seinen Mitarbeitenden regelmäßige Updates und Feedback-Schleifen durchführt, um Unsicherheiten und Zweifel zu minimieren, sowie das Engagement  nachhaltig zu stärken. Die Ergebnisse können Sie ihnen anschließend in gemeinsamen Meetings präsentieren, um sicherzustellen, dass das Top-Management im Sinne der Mitarbeitenden agiert und umgekehrt.  

 

2. Gezielte Weiterbildung für Herausforderungen  

Mit dem Wandel kommen neue Hürden, die sich mit entsprechender Vorbereitung viel leichter nehmen lassen. Das mittlere Management kann hierzu entscheidend beitragen.  

Zum einen, indem es dafür sorgt, dass Mitarbeitende neue Fähigkeiten und Erkenntnisse frühzeitig durch passende Weiterbildungsangebote entwickeln können. Zum anderen, indem man sich auch selbst fortbildet, um mit sich verändernden Anforderungen mithalten zu können. Idealerweise sollten Sie deshalb Ihren Führungskräften entsprechende Tools und Angebote zur Weiterentwicklung zur Verfügung stellen. 

 

3. Gezielte Einbindung von Mitarbeitenden 

Veränderungen werden von Teams viel leichter akzeptiert, wenn diese aktiv in Change-Prozesse involviert werden. Statt also über deren Köpfe hinweg zu entscheiden, sollten Manager der mittleren Ebene ihre Mitarbeitenden ganz bewusst in den Wandel einbinden.  Gleichzeitig müssen sie durch das Top-Management dazu befähigt werden. 

Für die effektive Partizipation der Mitarbeitenden eignen sich besonders Maßnahmen wie gemeinsame Brainstorming- und Feedback-Sitzungen, Pulse Surveys, Q&As und Ask-me-anything-Runden im Rahmen des Transformationsprozesses.  

Diese Initiativen sollten zentral koordiniert werden, wobei dem mittleren Management die erforderlichen Ressourcen und Tools zur Verfügung gestellt werden sollten, um diese Maßnahmen durchzuführen und die Ergebnisse systematisch auszuwerten.  

Dieser Ansatz bietet zwei wesentliche Vorteile: Erstens wird das mittlere Management befähigt, in einen strukturierten und direkten Dialog mit ihren Teams zu treten. Zweitens verleiht es den Mitarbeitenden-Teams das Gefühl, dass ihre Meinungen geschätzt werden – was wiederum förderlich für den Vertrauensaufbau und das Engagement auf beiden Seiten ist.  

4. Förderung von Flexibilität und Anpassungsfähigkeit 

Bei Change-Vorhaben können sich Prozesse und Rahmenbedingungen in kürzesten Zeitabständen verändern. Entsprechend hilfreich ist es, wenn das mittlere Management offen für Neues ist und sich schnell an variierende Gegebenheiten anpassen kann.  

Agile Methoden und ein offenes Mindset können dabei wichtige Impulse liefern, um Abläufe effizienter zu gestalten. 

 

5. Die Bedürfnisse aller Stakeholder müssen berücksichtigt werden 

Das mittlere Management benötigt für seine Rolle als Vermittler nicht nur Empathie, Verhandlungsgeschick und eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit. Mindestens genauso relevant ist das Gespür dafür, bei welchen Interessengruppen sie diese Fähigkeiten zum Einsatz bringen.  

Führungskräfte des mittleren Managements sollten stets darauf achten, die Bedürfnisse und Erwartungen aller relevanten Interessengruppen zu verstehen und in Veränderungsprozesse zu integrieren.  Das Top-Management kann sie hierbei proaktiv unterstützen, indem es dem mittleren Management einen Handlungsrahmen vorgibt.  

 

6. Mittlere Manager sollten sich ihrer Vorbildfunktion bewusst sein 

Change-Prozesse bringen häufig Unsicherheiten und Ängste mit sich. Für Mitarbeitende bedeuten sie, gewohnte Routinen hinter sich zu lassen und darauf zu vertrauen, dass die Transformationen langfristig einen Mehrwert für sie bieten. 

Das mittlere Management kann die damit verbundenen Zweifel abbauen, indem es beispielsweise in der Rolle als Change-Agent aktiv im Transformationsprozess interagiert. Zeigen sich Führungskräfte offen für Veränderungen und treiben diese sogar aktiv voran, so kann dieses Engagement anderen als Vorbild dienen.

 

Fazit: Unterschätzen Sie nie den Einfluss des mittleren Managements in Change-Prozessen